《零規則》讀書心得: 建立沒有規則的創新文化

《零規則》是Netflix執行長Reed Hastings與INSEAD工商管理學院教授Erin Meyer合著,本書講述Netflix的「零規則」經營方式。Netflix有許多和其他公司不一樣的文化,例如「表現平庸的員工會領到優厚的資遣費」、「充分資訊、放心授權」,這些看來特別的說法,其實都在體現其強調「自由與責任」的經營哲學。這本書從Netflix的經驗,闡述建立成功建立自由與責任經營模式的方法,對有志建立高人材密度創新體系的管理者,尤其值得一讀。

如何做到零規則?高自由度工作環境的基礎條件

在矽谷科技業這樣的環境,要成功必須依靠創新。矽谷公司的成功故事裡,多半是一間小公司靠著創新,發展出巨大的商業價值。然而,在公司成長到一定規模之後,為了防止錯誤總是需要建立流程,如果規則太硬,長期遵循規則,會限制員工的思考,容易造成公司沒有適應趨勢的能力。在自由和避免犯錯之間的平衡,是很難拿捏的。大多數的大公司,總是發展出大量的規則與流程。

Netflix致力於建立高自由度環境的原因,是著眼維持工作環境高效能,使公司能夠持續敏捷。Reed Hasting認為:

比起制定規則、不容許員工自主判斷,給予員工更多自由,他們反而能做出更好的決定 ,也更能當責。如此一來,不僅同仁比較快樂、更有動力,公司也會比較敏捷。

創造高自由度的環境說起來容易,做起來難。這是因為自由並不是在任何環境中都會有好結果。實行自由風氣需要前提,可以用書中我最喜歡的例子來理解:想像你有個十六歲的兒子,他最近開始在週六晚上和年紀比較大的朋友去參加派對。你不希望他酒後開車,你有兩種方法可以處理這個問題,一是監督他所有行動,這是管控式的領導;二是給予充分資訊,取得共識,向他說明酒後開車的危險,這是資訊式的領導。適當的方式取決於你兒子的判斷力以及你能否信任他。

要能夠容許自由度,必須先建立有高人才密度、誠實及透明化的環境,接下來才能放心的減少控制,實行Netflix所謂的「自由與責任」風氣。

在思考是否要採用資訊式領導時,也應該考慮到目標。對許多科技公司來說,創新比防範錯誤重要。但有些產業應該著重防範錯誤,例如醫生是不能犯錯的。這種類型的工作就需要詳細的流程來保證不出錯。

高人才密度

Reed Hasting在書中說,他對高人才密度好處的深刻理解來自Netflix無意間造成的成功實驗。Netflix在2001年曾經因為網路泡沫,必須裁員。意外的是,經過嚴密篩選裁掉了表現較差的三分之一員工之後,辦公室氣氛大幅好轉,變得充滿創意。

對有能力的人來說,與其他真正有能力的人一起共事是令人興奮的事。團隊中只要有少數人能力不足,就會拉低團隊的表現。追求卓越的同事可能因此離職,留下的人則會認為工作環境接受庸才,並且改用平庸的方式工作。

你手下有平庸的人,會讓許多原本優秀的下屬也表現平庸。

Netflix從經驗中學到必須提高人材密度的道理。實際操作上,就是招人時只招優秀員工,而表現如果不夠優秀就立刻裁撤。

用業界最高薪資吸引創意人才

Reed Hasting把職務分為操作型與創意型。對操作型工作,例如清潔工、司機,好的員工績效可能是平均的兩倍。但對於創意型工作,最優秀人才的表現可以超過平均十倍以上。所以最有效率的方式是,操作型職務給市場中位數的薪資,創意型職務則付市場最高的薪水聘用最強的人才。這樣做的好處是團隊也可以維持精簡。

Netflix也不使用獎金制度。他們相信高績效人才本來就願意投入,如果頭腦都花在思考表現夠不夠好、能不能拿到獎金,反而會造成反效果。所以他們直接開最優渥的薪水,讓人才發揮創意。同樣的道理放在調薪上,調薪時會精密調查市場狀況,照市場狀況主動大幅調薪,不需要員工去外面找工作再回來談,甚至也鼓勵員工接到獵頭電話時主動徵詢價格。

想留住頂尖員工,在他們被別人錄用之前先替他們加薪,永遠勝過事後彌補。

使用留任測試剔除不適任員工

倘若你真心重視人才密度,你必須習慣去做一件困難百倍的事∶解雇一名不錯的員工,因為你認為能請到更優秀的人選。

Reed Hastings說職場不是大家庭,而是團隊。他認為理想的環境是像職業球隊的職場,運動員追求卓越,為了求勝會不斷要求回饋並且改進,而且一個人不只要專精自己所長,還必須能夠團隊合作幫助球隊贏球。不管是否努力,如果表現無法幫助球隊,就會被換下場。

要換人並不容易,主管採用留任測試來幫助判斷:如果團隊中某個人明天就要辭職,你會想要極力挽留嗎?如果不會,就準備資遣費然後尋找下一個最佳人選。在Netflix,「表現平庸的員工會領到優厚的資遣費」。

和其他某些刻意裁撤表現較差員工的公司不同的是,Netflix避免強制排名的制度,並沒有規定必須裁撤固定數量的員工。因此,有人表現較好不代表表現較差的人會被淘汰。所以如果全部員工都是優秀人才也沒有過度競爭的問題。不過使用留任測試的作法仍然容易造成員工焦慮,Netflix的作法是鼓勵員工問主管「假如我要離開,你會多努力說服我改變心意?」,一方面如果有做不好的地方可以及早獲得改進的方向,若是表現夠好也可以不用過度疑慮。但這是必須同時在雙方信任度都足夠的情況才可以實行的,也是為什麼建立信任非常重要。建立信任也是組織透明化非常重要的一環。

組織透明化

為了建立信任,Netflix花了大量心力創造誠實敢言的環境。Netflix的原則是「私下也只說你當著別人的面會說的話」。

從鼓勵回饋創造誠實敢言環境

要創造誠實敢言的環境,最好是從鼓勵大家分享回饋開始。

適當回饋有五個原則:

  1. 給予回饋時,以協助為目的。要注意有些人給予回饋的方式太過「混蛋」,會打斷別人或是對別人嗤之以鼻,這種人會影響給予回饋是基於協助目的的原則,如果不能導正,也必須將其視為不適任剔除。
  2. 給予的回饋必須可以實際執行。
  3. 收到回饋時必須表達感謝。我們必須對抗自衛的本能和防禦心態。
  4. 對於回饋,不管是提出意見的人或是收到意見的人,都明白是否採納回饋決定權在收到回饋者。
  5. 因應合作的文化,調整表達方式和反應,以取得希望的成效。

只要所有的人都是立意良善並且禮貌的給予回饋,優秀的人才就能夠幫助彼此成長,有足夠的透明對話也能夠減少勾心鬥角的情況。

不過即使每個人都誠實,鼓勵敢言依舊是非常困難的。我們在職場中大概都常遇到,覺得有些事情不對,但通常沒人說話。沒人說話的原因是,大家得考慮說出來別人會不會支持,也不想看起來難搞或是讓同事難過或生氣,在衡量時說話的好時機就這麼過了。創造誠實文化較難的是強調敢言。Reed Hasting建議要培養誠實敢言的環境,必須從誠心請員工給上級詳實評語開始。鼓勵回饋的方法是固定安排與員工的一對一面談,並且把回饋排進固定議程。主管必須主動鼓勵員工說出回饋,並且在收到回饋的時候,主動給出「歸屬感線索」。

歸屬感線索是用口頭或動作向對方暗示「你的意見讓你成為團隊更重要的成員」或「你對我誠實不會危害你的工作或我們之間的關係;你屬於這個團隊」。

歸屬感線索可能是表達感謝,使用感激的語氣和肢體語言,甚至是找機會在更多人面前提及。

一旦有了好的回饋習慣,回饋文化可以更全面的普及到提供回饋給所有人。Netflix最終採用的方法叫360度評量,避免匿名和評分,也不把結果和加薪升遷綁在一起,但公開讓所有人都能留言幫助同事改進。給予回饋時,用 「開始、停止、繼續」的架構,給予25%的正面回饋、75%的建設性意見。

在這裡還有一個很有趣的議題,要如何克服文化差異,促進溝通。尤其在國際化的環境,不同文化背景下的人對於回饋能理解接受的方式是不同的。本書中建議,對於來自比較直接文化的接收者,可以較坦率的談論,在比較不習慣直接回饋的地方,則需要建立更多正式回饋機制來促進交流。

完全透明化,建立信任

當你與人分享秘密,對方會感受到信心和忠誠。

透明化可以快速建立信任。領導者有責任親身示範透明化,盡可能與所有人分享訊息,即使是公司的財務、影響員工福利的消息,盡快讓員工知道建立的信任也是超過會引起分心的壞處。不過如果有些狀況會涉及某些人的個人隱私,則應該有所保留,向員工說明應直接詢問當事人。

Reed Hastings認為讓員工感覺到自己是公司的主人,能夠提高員工承擔責任的意願也會讓人變得更聰明。

當你讓基層員工也能取得通常只限高階主管才知道的資訊,他們就可以自己完成更多事情,而且效率更快,不必老是停下來徵求資訊和許可。

透明化一方面可以增進員工對情境的理解,另外如果公司內所犯過的錯誤都能公開,大家就可以同時從中學習。在已經證明實力的情況下,分享錯誤經驗也是能夠提昇信任、善意和創新的方法。

減少控制

在環境中高人才密度與誠實敢言條件滿足之後,就可以著手減少控制,實行「充分資訊、放心授權」的原則。

取消繁文褥節的規定

取消規定不是件容易的事,沒有規定的時候有幾個難解的問題情況。

第一,大家很可能不知所措。

多數人會觀察自己的所屬部門,設法掌握「柔性限制」,也就是可被接受的範圍到哪裡。

這點可以由主管以身作則或是與員工溝通原則解決。以取消休假限制為例,在Netflix取消休假限制的時候,就要求主管主動帶頭休長假,並且分享休假的心得。以取消差旅費限制為例,Netflix最終使用的原則是「以Netflix的最大利益為考量」。

第二,可能有人濫用制度。

例如有些人會在團隊特別忙碌時請假。處理這類問題,主管需要加強與團隊的溝通,提供脈絡,說明哪些行為並不適當。最重要的原則是前有溝通、後有檢查。Netflix處理濫用差旅費,會抽查使用情況,並要求員工解釋可能不合常理的花費,如果財務部門查出有人故意亂花錢,員工會被直接解雇。

建立分散決策系統

在快速創新的環境,個人的當責意識很重要。分散決策模式作法是「員工要做什麼,不必經過主管核准,但是務必要讓主管知道正在進行的事」。如果員工都是優秀員工,並且價值與公司一致,上級可以信任部屬會做最好的決定,不需要由上往下指派任務。雖然決定有可能會出錯,在創意產業中勇於實驗、快速復原的模式較有效率,所以Netflix鼓勵員工押下好的賭注。

Netflix採用創新循環的框架。工作上的想法,執行有四個步驟:

  1. 積極詢問各方意見。因為在前面已經建立了誠實回饋的環境,每個人都能對想法誠實表達意見,所以在這樣的環境下把想法擴散出去,每個人都會對想法直接的提供幫助,展開有建設性的辯論。
  2. 想法如果規模很大,調查清楚。
  3. 成為掌握全盤的領袖,勇敢下注。雖然有詢問各方意見的步驟,如果確定要進一步執行是不需要上級同意的。
  4. 成功則慶祝、失敗則坦承檢討。

最後一個步驟的慶祝和檢討是針對主管。主管在這個循環中扮演的角色並不是負責人,但如果成功,主管應公開表現出慶祝,尤其是這個點子如果和主管原先的意見相左。如果失敗,則應該視為是學習過程,鼓勵員工將失敗經驗拿出來分享,讓大家都有所學習。最重要的是,教導員工知道失敗是可以接受的,只要記住經驗,共同成長,然後放下失敗往下一個計畫邁進。

認同一致,鬆散耦合

為了讓每個人都能做重大決策,員工和主管間對目標需要有絕對共識,因此透明化是必須的。建立透明環境的方式前面提過,但實際上如何保證認同一致呢?Reed Hasting認為傳達目標是領導者的責任。

當你的部下做了蠢事,別責怪他,反而要問自己,你哪些資訊給得不夠充分。傳達目標和策略時,遣詞用字夠不夠明確?夠不夠鼓勵人?你有沒有清楚解釋所有能幫助團隊決策的假設和風險。你和部下的看法和目標是否一致?

決策者是掌握全盤的領袖,不是老闆。老闆的工作是建立背景資訊,引導團隊做出對公司發展最好的選擇。

這種架構是樹狀,越上級越靠近樹根,基層則是樹枝。老闆在樹根撐起主管,主管是樹幹撐起基層的樹枝。做決策的是樹枝。


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