《無限賽局》讀書心得: 用無限的眼光,領導你自己的人生

《無限賽局》簡介

《無限賽局》作者賽門西奈克,就是2017年非常紅的影片《千禧世代在職場上出了什麼問題》中的講者,是一位知名的演說家與作家。他的代表作是《先問,為什麼?》,其中提到的黃金圈概念,強調「清晰的為什麼,可以支撐熱情、也是決策的篩網,幫助我們釐清目標、找到盟友、創造不凡。」

《無限賽局》這本書則是用另外一個角度切入領導思維的討論。他強調領導者應該將所處的世界視為「無限賽局」,建立能夠長久成功的組織。

優秀領導者的思考不會困在「短期」與「長期」的取捨。他們知道重點不只是下一季度或下一次選舉,重點是下一個世代。

什麼是「無限賽局」?

在理解有限與無限之前,我們得先討論什麼是賽局。賽局就是有兩位以上玩家參與的活動,所以所有的比賽是賽局,組織之前的競爭也是賽局。

那什麼是有限賽局呢?有限賽局就是有固定規則,固定玩家的賽局。例如踢足球。在固定的時間或完成固定的目標之後,這個賽局就結束了。結果可能是有人贏,有人輸,或者是個平手的局面。

無限賽局則是沒有時間限制,玩家也可能會改變的賽局。玩家可以依照某些慣例行動,但沒有既定的規則 。這個賽局也不會結束。生活中大多數的賽局其實是無限賽局,不一定有誰輸誰贏,例如感情,甚至政治。

無限賽局的首要目標是不停玩下去,讓賽局持續下去。

無限賽局更像是一個旅程,真正的目標不應該是打敗競爭對手。衡量成功的方式可能是自己定義的,也可能是遵從一個常用的定義,所以沒有絕對的勝敗,但一旦耗盡資源或喪失玩下去的意志,玩家就必須退出賽局。

無限思維的好處

雖然大多數的組織所處的是無限賽局,其實很多時候領導者會陷入有限思維,將目標設定在爭第一。相反的,如果是無限思維的領導者,目標會是激勵大家,讓組織發展的比原先更好。為什麼無限思維會比有限思維更好呢?因為有限思維會不斷朝短期目標邁進,使得比賽很快結束,然後失去往下一個目標的能力。例如我們因為想要享受人生而一直吃甜點,反而失去健康。有限思維的玩家只關心到達遊戲結束的目標,所以很可能忽略其他效應。

當我們在無限賽局中用有限思維來領導,就會產生各種問題,最常見的就是信任、合作與創新受到損害。

比起參加比賽,所謂的無限思維比較像健身,持之以恆使自己比之前更好遠比在某個計分方式下比另一個人強更重要。保持無限思維是困難的,因為更近在眼前的獲勝很誘人,會鼓勵我們不斷重複同樣的行為模式。

無限思維的五項必要條件

西奈克認為企業達到無限思維有五項必要條件:

  • 崇高的信念
  • 信任的團隊
  • 將其他玩家視為可敬的對手
  • 攸關存亡的應變
  • 領導的勇氣

崇高的信念

在無限賽局中不是為了贏,那麼是為了什麼呢?在無限賽局中,領導者必須有清晰的崇高信念。這裡所提的崇高的信念其實就是願景或使命宣言。這和個人的「為什麼」有所不同。個人的為什麼是價值觀的總和,比較固定。但崇高的信念卻是一個不確定形象,可以不斷形塑和進步的信念。

崇高的信念,是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景;這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我,來實現這個願景。

用清晰的語言把崇高的信念寫下來是必須的。一個崇高的信念,必須能夠具體描繪出一個畫面,鼓舞人心,使大家願意貢獻一己之力加入。這種信念主要需以貢獻者以外的他人利益為重,並且能經得起時間的考驗,超越所提供的商品。還要能夠是個無法完全實現,可以一直努力下去的理想。

崇高的信念,是我們支持並相信的事物,不是我們對抗的事物。

形塑崇高的信念並不容易。有些願景出發點是好的,用文字方式描述卻會變得空泛、自我中心或模糊。作者舉例,像是「以最新技術提供高性能的智慧產品,同時以實惠的價格為消費者節省荷包。」,這種描述就沒有說明一切的最終目的是什麼。

累積有限的勝利,並不會帶來無限。

信任的團隊

團隊需要建立信任的原因是,如果人們互相信任,心理上就會感到安全,他們被給予自由的時候就能夠用最好的方式去進行工作。這和零規則裡強調的自由與責任,頗有異曲同工之妙。

好的領導加上信任的團隊,可以讓團隊把工作做到最好,打造出解決問題的文化,而不是隱藏問題的文化。

缺乏信任的環境會需要很多流程來管理。然而流程總是有弊病,我們常聽到「上有政策,下有對策」就是這個道理。提昇績效最好的辦法,是創造一個環境讓資訊可以暢通,認知一致,大家一起朝著正確的方向邁進。

領導者要負責的不是結果,領導者要負責的是要對結果負責的人們。

可敬的對手

領導者應該將其他玩家視為可以幫助自己變得更好的對手,而非必須被擊敗的競爭者。在無限賽局裡重點不是輸贏,大家可以同時出色。如果失去了可敬的對手,賽局也就結束了。

傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度,可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。

攸關存亡的應變

為了更有效推動崇高信念,有時候必須轉變策略,甚至是目標。許多曾經成功過的公司後來都會被淘汰,就是因為沒有應變的勇氣或能力。一個很有名的範例是柯達,柯達曾經是攝影業的巨人,甚至是首先發明數位攝影技術的公司,但卻因為沉迷於現有巨大利益的商業模式遲遲無法轉型,最後在專利時效過期之後破產。

攸關存亡的應變,是為了更有效地推動崇高信念,而顛覆現有商業模式或策略路線的能力。

領導的勇氣

信念或使命的意義在於大家真的相信,相信企業的使命比賺錢更重要。只有在大家真的依信念行動時,信念才能被推動。

對長期好的決策,短期可能會很痛苦。即使是有應變的能力或眼光,也不一定有領導的勇氣。要抵抗住壓力做出正確的選擇並不容易,以企業來說,很容易被華爾街牽著鼻子走。美國的三大藥局CVS、Walgreens、Rite Aid,都想要幫助人們變得健康,但只有CVS有勇氣做出停售香菸的決定。

正直不只是「做對的事情」,正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。

心得

這本書非常易讀,賽門西奈克不愧是知名的演說家,非常擅於舉例。從一開始,就拿出了越戰的例子,說明越南政府和美國政府在戰爭中思維的不同,帶出「有限」和「無限」的差別。必須說,主要的重心都放在領導者經營的視角,但換個角度,「無限賽局」這個概念對個人經營人生也是有幫助的,人生不能只著眼輸贏,更重要的是不斷進步去追求自己的「崇高信念」。你的崇高信念是什麼?

持續用無限思維看世界很難,給所有的自我領導者,以這句摘錄共勉之。

限思維領導者所有掙扎和挫折的共同點,是自己的有限思維。


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