《零規則》是Netflix執行長Reed Hastings與INSEAD工商管理學院教授Erin Meyer合著，本書講述Netflix的「零規則」經營方式。Netflix有許多和其他公司不一樣的文化，例如「表現平庸的員工會領到優厚的資遣費」、「充分資訊、放心授權」，這些看來特別的說法，其實都在體現其強調「自由與責任」的經營哲學。這本書從Netflix的經驗，闡述建立成功建立自由與責任經營模式的方法，對有志建立高人材密度創新體系的管理者，尤其值得一讀。
內容目錄
如何做到零規則？高自由度工作環境的基礎條件
在矽谷科技業這樣的環境，要成功必須依靠創新。矽谷公司的成功故事裡，多半是一間小公司靠著創新，發展出巨大的商業價值。然而，在公司成長到一定規模之後，為了防止錯誤總是需要建立流程，如果規則太硬，長期遵循規則，會限制員工的思考，容易造成公司沒有適應趨勢的能力。在自由和避免犯錯之間的平衡，是很難拿捏的。大多數的大公司，總是發展出大量的規則與流程。
Netflix致力於建立高自由度環境的原因，是著眼維持工作環境高效能，使公司能夠持續敏捷。Reed Hasting認為:
比起制定規則、不容許員工自主判斷，給予員工更多自由，他們反而能做出更好的決定 ，也更能當責。如此一來，不僅同仁比較快樂、更有動力，公司也會比較敏捷。
創造高自由度的環境說起來容易，做起來難。這是因為自由並不是在任何環境中都會有好結果。實行自由風氣需要前提，可以用書中我最喜歡的例子來理解：想像你有個十六歲的兒子，他最近開始在週六晚上和年紀比較大的朋友去參加派對。你不希望他酒後開車，你有兩種方法可以處理這個問題，一是監督他所有行動，這是管控式的領導；二是給予充分資訊，取得共識，向他說明酒後開車的危險，這是資訊式的領導。適當的方式取決於你兒子的判斷力以及你能否信任他。
要能夠容許自由度，必須先建立有高人才密度、誠實及透明化的環境，接下來才能放心的減少控制，實行Netflix所謂的「自由與責任」風氣。
在思考是否要採用資訊式領導時，也應該考慮到目標。對許多科技公司來說，創新比防範錯誤重要。但有些產業應該著重防範錯誤，例如醫生是不能犯錯的。這種類型的工作就需要詳細的流程來保證不出錯。
高人才密度
Reed Hasting在書中說，他對高人才密度好處的深刻理解來自Netflix無意間造成的成功實驗。Netflix在2001年曾經因為網路泡沫，必須裁員。意外的是，經過嚴密篩選裁掉了表現較差的三分之一員工之後，辦公室氣氛大幅好轉，變得充滿創意。
對有能力的人來說，與其他真正有能力的人一起共事是令人興奮的事。團隊中只要有少數人能力不足，就會拉低團隊的表現。追求卓越的同事可能因此離職，留下的人則會認為工作環境接受庸才，並且改用平庸的方式工作。
你手下有平庸的人，會讓許多原本優秀的下屬也表現平庸。
Netflix從經驗中學到必須提高人材密度的道理。實際操作上，就是招人時只招優秀員工，而表現如果不夠優秀就立刻裁撤。
用業界最高薪資吸引創意人才
Reed Hasting把職務分為操作型與創意型。對操作型工作，例如清潔工、司機，好的員工績效可能是平均的兩倍。但對於創意型工作，最優秀人才的表現可以超過平均十倍以上。所以最有效率的方式是，操作型職務給市場中位數的薪資，創意型職務則付市場最高的薪水聘用最強的人才。這樣做的好處是團隊也可以維持精簡。
Netflix也不使用獎金制度。他們相信高績效人才本來就願意投入，如果頭腦都花在思考表現夠不夠好、能不能拿到獎金，反而會造成反效果。所以他們直接開最優渥的薪水，讓人才發揮創意。同樣的道理放在調薪上，調薪時會精密調查市場狀況，照市場狀況主動大幅調薪，不需要員工去外面找工作再回來談，甚至也鼓勵員工接到獵頭電話時主動徵詢價格。
想留住頂尖員工，在他們被別人錄用之前先替他們加薪，永遠勝過事後彌補。
使用留任測試剔除不適任員工
倘若你真心重視人才密度，你必須習慣去做一件困難百倍的事∶解雇一名不錯的員工，因為你認為能請到更優秀的人選。
Reed Hastings說職場不是大家庭，而是團隊。他認為理想的環境是像職業球隊的職場，運動員追求卓越，為了求勝會不斷要求回饋並且改進，而且一個人不只要專精自己所長，還必須能夠團隊合作幫助球隊贏球。不管是否努力，如果表現無法幫助球隊，就會被換下場。
要換人並不容易，主管採用留任測試來幫助判斷：如果團隊中某個人明天就要辭職，你會想要極力挽留嗎？如果不會，就準備資遣費然後尋找下一個最佳人選。在Netflix，「表現平庸的員工會領到優厚的資遣費」。
和其他某些刻意裁撤表現較差員工的公司不同的是，Netflix避免強制排名的制度，並沒有規定必須裁撤固定數量的員工。因此，有人表現較好不代表表現較差的人會被淘汰。所以如果全部員工都是優秀人才也沒有過度競爭的問題。不過使用留任測試的作法仍然容易造成員工焦慮，Netflix的作法是鼓勵員工問主管「假如我要離開，你會多努力說服我改變心意？」，一方面如果有做不好的地方可以及早獲得改進的方向，若是表現夠好也可以不用過度疑慮。但這是必須同時在雙方信任度都足夠的情況才可以實行的，也是為什麼建立信任非常重要。建立信任也是組織透明化非常重要的一環。
組織透明化
為了建立信任，Netflix花了大量心力創造誠實敢言的環境。Netflix的原則是「私下也只說你當著別人的面會說的話」。
從鼓勵回饋創造誠實敢言環境
要創造誠實敢言的環境，最好是從鼓勵大家分享回饋開始。
適當回饋有五個原則：
- 給予回饋時，以協助為目的。要注意有些人給予回饋的方式太過「混蛋」，會打斷別人或是對別人嗤之以鼻，這種人會影響給予回饋是基於協助目的的原則，如果不能導正，也必須將其視為不適任剔除。
- 給予的回饋必須可以實際執行。
- 收到回饋時必須表達感謝。我們必須對抗自衛的本能和防禦心態。
- 對於回饋，不管是提出意見的人或是收到意見的人，都明白是否採納回饋決定權在收到回饋者。
- 因應合作的文化，調整表達方式和反應，以取得希望的成效。
只要所有的人都是立意良善並且禮貌的給予回饋，優秀的人才就能夠幫助彼此成長，有足夠的透明對話也能夠減少勾心鬥角的情況。
不過即使每個人都誠實，鼓勵敢言依舊是非常困難的。我們在職場中大概都常遇到，覺得有些事情不對，但通常沒人說話。沒人說話的原因是，大家得考慮說出來別人會不會支持，也不想看起來難搞或是讓同事難過或生氣，在衡量時說話的好時機就這麼過了。創造誠實文化較難的是強調敢言。Reed Hasting建議要培養誠實敢言的環境，必須從誠心請員工給上級詳實評語開始。鼓勵回饋的方法是固定安排與員工的一對一面談，並且把回饋排進固定議程。主管必須主動鼓勵員工說出回饋，並且在收到回饋的時候，主動給出「歸屬感線索」。
歸屬感線索是用口頭或動作向對方暗示「你的意見讓你成為團隊更重要的成員」或「你對我誠實不會危害你的工作或我們之間的關係；你屬於這個團隊」。
歸屬感線索可能是表達感謝，使用感激的語氣和肢體語言，甚至是找機會在更多人面前提及。
一旦有了好的回饋習慣，回饋文化可以更全面的普及到提供回饋給所有人。Netflix最終採用的方法叫360度評量，避免匿名和評分，也不把結果和加薪升遷綁在一起，但公開讓所有人都能留言幫助同事改進。給予回饋時，用 「開始、停止、繼續」的架構，給予25%的正面回饋、75%的建設性意見。
在這裡還有一個很有趣的議題，要如何克服文化差異，促進溝通。尤其在國際化的環境，不同文化背景下的人對於回饋能理解接受的方式是不同的。本書中建議，對於來自比較直接文化的接收者，可以較坦率的談論，在比較不習慣直接回饋的地方，則需要建立更多正式回饋機制來促進交流。
完全透明化，建立信任
當你與人分享秘密，對方會感受到信心和忠誠。
透明化可以快速建立信任。領導者有責任親身示範透明化，盡可能與所有人分享訊息，即使是公司的財務、影響員工福利的消息，盡快讓員工知道建立的信任也是超過會引起分心的壞處。不過如果有些狀況會涉及某些人的個人隱私，則應該有所保留，向員工說明應直接詢問當事人。
Reed Hastings認為讓員工感覺到自己是公司的主人，能夠提高員工承擔責任的意願也會讓人變得更聰明。
當你讓基層員工也能取得通常只限高階主管才知道的資訊，他們就可以自己完成更多事情，而且效率更快，不必老是停下來徵求資訊和許可。
透明化一方面可以增進員工對情境的理解，另外如果公司內所犯過的錯誤都能公開，大家就可以同時從中學習。在已經證明實力的情況下，分享錯誤經驗也是能夠提昇信任、善意和創新的方法。
減少控制
在環境中高人才密度與誠實敢言條件滿足之後，就可以著手減少控制，實行「充分資訊、放心授權」的原則。
取消繁文褥節的規定
取消規定不是件容易的事，沒有規定的時候有幾個難解的問題情況。
第一，大家很可能不知所措。
多數人會觀察自己的所屬部門，設法掌握「柔性限制」，也就是可被接受的範圍到哪裡。
這點可以由主管以身作則或是與員工溝通原則解決。以取消休假限制為例，在Netflix取消休假限制的時候，就要求主管主動帶頭休長假，並且分享休假的心得。以取消差旅費限制為例，Netflix最終使用的原則是「以Netflix的最大利益為考量」。
第二，可能有人濫用制度。
例如有些人會在團隊特別忙碌時請假。處理這類問題，主管需要加強與團隊的溝通，提供脈絡，說明哪些行為並不適當。最重要的原則是前有溝通、後有檢查。Netflix處理濫用差旅費，會抽查使用情況，並要求員工解釋可能不合常理的花費，如果財務部門查出有人故意亂花錢，員工會被直接解雇。
建立分散決策系統
在快速創新的環境，個人的當責意識很重要。分散決策模式作法是「員工要做什麼，不必經過主管核准，但是務必要讓主管知道正在進行的事」。如果員工都是優秀員工，並且價值與公司一致，上級可以信任部屬會做最好的決定，不需要由上往下指派任務。雖然決定有可能會出錯，在創意產業中勇於實驗、快速復原的模式較有效率，所以Netflix鼓勵員工押下好的賭注。
Netflix採用創新循環的框架。工作上的想法，執行有四個步驟：
- 積極詢問各方意見。因為在前面已經建立了誠實回饋的環境，每個人都能對想法誠實表達意見，所以在這樣的環境下把想法擴散出去，每個人都會對想法直接的提供幫助，展開有建設性的辯論。
- 想法如果規模很大，調查清楚。
- 成為掌握全盤的領袖，勇敢下注。雖然有詢問各方意見的步驟，如果確定要進一步執行是不需要上級同意的。
- 成功則慶祝、失敗則坦承檢討。
最後一個步驟的慶祝和檢討是針對主管。主管在這個循環中扮演的角色並不是負責人，但如果成功，主管應公開表現出慶祝，尤其是這個點子如果和主管原先的意見相左。如果失敗，則應該視為是學習過程，鼓勵員工將失敗經驗拿出來分享，讓大家都有所學習。最重要的是，教導員工知道失敗是可以接受的，只要記住經驗，共同成長，然後放下失敗往下一個計畫邁進。
認同一致，鬆散耦合
為了讓每個人都能做重大決策，員工和主管間對目標需要有絕對共識，因此透明化是必須的。建立透明環境的方式前面提過，但實際上如何保證認同一致呢？Reed Hasting認為傳達目標是領導者的責任。
當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，你哪些資訊給得不夠充分。傳達目標和策略時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？你有沒有清楚解釋所有能幫助團隊決策的假設和風險。你和部下的看法和目標是否一致？
決策者是掌握全盤的領袖，不是老闆。老闆的工作是建立背景資訊，引導團隊做出對公司發展最好的選擇。
這種架構是樹狀，越上級越靠近樹根，基層則是樹枝。老闆在樹根撐起主管，主管是樹幹撐起基層的樹枝。做決策的是樹枝。
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